Chaque entreprise connaît ses achats visibles : les matières premières, les composants, tout ce qui entre directement dans le produit ou le service vendu.
Ceux-là sont suivis, négociés, contrôlés. Et puis il y a les autres. Les fournitures de bureau, les licences logicielles, la maintenance, les déplacements, les prestations ponctuelles, le matériel informatique. Les achats indirects.
Diffus, rarement stratégiques pris un par un, commandés par à peu près tout le monde dans l'entreprise et suivis par presque personne.
Pris isolément, chacun paraît négligeable : une commande de consommables ici, un abonnement logiciel là. Additionnés sur une année, ils pèsent beaucoup plus lourd qu'on ne l'imagine. Selon Spendesk, les achats indirects représentent entre 15 % et 50 % du volume total des achats d'une entreprise, et jusqu'à 10 à 25 % de son chiffre d'affaires. D'autres analyses situent la moyenne autour de 50 % de l'ensemble des achats. Autrement dit : une dépense sur deux, à peu près, échappe à la rigueur qu'on applique au reste.
Le problème n'est pas la dépense en soi. C'est qu'elle se fait dans le désordre. Et une échéance va bientôt braquer le projecteur sur ce désordre : à compter du 1er septembre 2026, la réception de factures électroniques devient obligatoire pour toutes les entreprises assujetties à la TVA, alors que septembre 2027 concerne, lui, les grandes entreprises et les ETI.
Cependant, il est difficile de dématérialiser proprement ses factures quand on ne maîtrise pas déjà ses commandes.
C'est tout l'enjeu de l'e-procurement. Et disons-le d'emblée pour tordre le cou à un malentendu tenace : l'e-procurement n'est pas d'abord un outil pour acheter moins cher. C'est un moyen d'arrêter d'acheter n'importe comment.
Si les achats indirects sont si mal maîtrisés, c'est d'abord un effet de structure qui se déclenche.
La loi de Pareto s'y applique presque à la lettre : les achats dits de « classe C » ne pèsent qu'une petite part des montants, mais concentrent l'essentiel des lignes de commande et des fournisseurs. Le distributeur Unite estime ainsi que ces dépenses de classe C représentent environ 20 % des dépenses mais impliquent près de 80 % des fournisseurs. Beaucoup de transactions, beaucoup d'interlocuteurs, pour des montants unitaires faibles : le terrain idéal pour que personne ne regarde vraiment.
Résultat, la visibilité manque cruellement. D'après Fluxym, jusqu'à 79 % des entreprises admettent ne pas avoir de vision globale de leurs achats indirects. Quand quatre entreprises sur cinq ne savent pas précisément ce qu'elles achètent, à qui et à quelles conditions, les conséquences s'accumulent en silence.
La forme la plus visible de ce désordre porte un nom : les achats sauvages, ou maverick buying. Ce sont ces commandes passées hors de tout cadre, en dehors des fournisseurs référencés, des contrats négociés, des circuits de validation. Une location de matériel de dernière minute, un logiciel souscrit par une équipe sans passer par les achats, une commande urgente chez un fournisseur inconnu. Chaque achat sauvage semble justifié sur le moment. Cumulés, ils font perdre le bénéfice des tarifs négociés, multiplient les fournisseurs, et rendent la dépense illisible.
Le prix unitaire n'est que la partie émergée. Une gestion dispersée alourdit le coût de traitement de chaque commande et de chaque facture, dégrade la productivité des services achats et comptabilité, et augmente le coût total de possession des biens achetés. Elle empêche aussi d'évaluer la performance et la fiabilité des fournisseurs, un angle mort devenu problématique à l'heure du devoir de vigilance et des objectifs RSE, où l'entreprise doit pouvoir répondre de sa chaîne d'approvisionnement.
Une illustration simple donne la mesure du phénomène : Une ETI de quelques centaines de salariés travaille facilement avec plusieurs centaines de fournisseurs pour ses seuls achats indirects : imprimeurs, loueurs de matériel, éditeurs de logiciels, agences, prestataires de maintenance, fournitures diverses. Chacun facture à son rythme, sur ses propres conditions, parfois sans contrat écrit. Multipliez les relances, les litiges de facturation, les doublons de fournisseurs pour un même besoin, et le coût administratif de chaque petite commande finit par dépasser l'économie qu'une négociation aurait pu dégager. C'est le paradoxe des achats indirects : ce n'est pas tant le prix des choses qui coûte que la manière de les acheter.
La bonne nouvelle, c'est que ce terrain mal défriché est aussi un gisement. Les retours d'expérience compilés par Weproc montrent qu'une gestion structurée des achats indirects permet de réduire les coûts associés de 15 % à 25 %. Sur une catégorie qui pèse la moitié des achats, l'effet n'a rien d'anecdotique. Mais alors, que faut-il faire pour y remédier ?
Reprendre le contrôle de ses achats indirects ne veut pas dire tout verrouiller ni transformer chaque commande de fournitures en parcours du combattant. Cela veut dire remettre de l'ordre là où il n'y en a pas, sur quatre plans différents.
Le point de départ : savoir chez qui l'on achète. Constituer un socle de fournisseurs référencés, cadrés contractuellement, plutôt qu'une nébuleuse d'interlocuteurs accumulés au fil des urgences. C'est la condition pour négocier des conditions, suivre la performance et remplir ses obligations de vigilance.
Une fois les fournisseurs référencés, leurs offres sont structurées en catalogues accessibles aux acheteurs internes et avec les bons produits, les bons prix négociés, les bonnes conditions. L'acheteur occasionnel ne part plus à la chasse : il commande dans un cadre déjà défini. C'est là que l'achat sauvage recule le plus naturellement, non par la contrainte, mais parce que le chemin devient le plus simple.
À chaque type de dépense son circuit d'approbation : seuils, validateurs, règles budgétaires. Non pour ralentir, mais pour que la bonne personne valide la bonne dépense au bon moment; automatiquement, sans relances et sans e-mails perdus. La validation cesse d'être un frein informel pour devenir un flux tracé.
Enfin, tout ce qui précède produit une donnée exploitable : qui a commandé quoi, à qui, quand, à quel prix, avec quelle validation. Cette traçabilité est ce qui transforme les achats indirects d'angle mort en catégorie pilotable et ce qui rend possible, au passage, la conformité à la facturation électronique.
Un aspect est trop souvent négligé : les achats indirects sont, par nature, réalisés par des non-acheteurs. Un chef de projet, un responsable de site, un membre d'une équipe marketing passent commande sans être des professionnels de l'achat. Reprendre le contrôle ne consiste donc pas à leur retirer ce pouvoir, ce serait ingérable, mais cela permet de canaliser en leur offrant un chemin si simple et si rapide qu'ils n'ont plus aucune raison de le contourner. Toute démarche qui complique leur quotidien produit l'effet inverse de celui recherché. La maîtrise durable passe alors autant par l'ergonomie que par les règles.
On le voit : le gain premier n'est pas la remise arrachée sur un prix. C'est la maîtrise retrouvée.
Tout ce qui précède peut, en théorie, se tenir dans des tableurs et des e-mails. En pratique, dès que le volume grandit, cela ne tient plus. C'est le rôle d'une plateforme d'e-procurement comme celle d’Uppler: outiller la maîtrise des achats de bout en bout, du besoin exprimé jusqu'à la facture.
Un bon logiciel d'e-procurement rassemble plusieurs briques qui, séparées, ne suffisent pas :
L'intérêt d'une plateforme e-procurement unifiée, plutôt que d'outils juxtaposés, tient à ce dernier point : la continuité. Quand la demande d'achat, la validation, la commande, la réception et la facture circulent dans un même flux, la donnée est fiable de bout en bout et c'est cette continuité qui produit à la fois les économies, la conformité et la sérénité.
Il existe un point de rencontre intéressant entre l'e-procurement et un autre modèle : la marketplace. Une entreprise qui gère beaucoup d'achats indirects, auprès de nombreux fournisseurs, peut avoir intérêt à opérer sa propre marketplace d'achats, une place de marché interne où ses fournisseurs référencés exposent leurs catalogues, et où les collaborateurs commandent dans un cadre maîtrisé.
Le punchout est précisément le trait d'union entre les deux univers : il connecte les catalogues fournisseurs à l'environnement d'achat interne. C'est ce qui permet à une logique de marketplace de servir des besoins d'e-procurement, et inversement. Pour une entreprise qui centralise les achats de plusieurs sites ou filiales, cette bascule change la donne : les mêmes fournisseurs référencés, les mêmes catalogues et les mêmes règles de validation s'appliquent à tous, tandis que chaque entité conserve son autonomie de commande.
On passe d'une collection d'achats dispersés à une place de marché d'achats gouvernée. Nous détaillons ce recouvrement dans notre article dédié, comment le format marketplace devient un outil puissant pour l'e-procurement.
Faut-il pour autant confondre les deux ? Non. Marketplace, e-commerce B2B et e-procurement répondent à des rôles différents, et les mélanger sans clarté mène aux mauvais choix d'outillage. Nous avons consacré un guide entier à départager ces modèles : marketplace B2B, e-commerce B2B, e-procurement : lequel vous faut-il vraiment ?. Pour la mise en œuvre côté achats, notre plateforme d'e-procurement est pensée pour ce cas précis.
Toutes les solutions d'e-procurement ne se valent pas, et le bon choix dépend d'abord de votre contexte. Quelques critères méritent d'être passés au crible avant de s'engager :
Face à un chantier qui touche potentiellement la moitié de vos achats, la tentation est de tout vouloir traiter d'un coup. C'est le meilleur moyen de ne rien faire. La bonne approche est inverse : commencer petit, mais commencer par le bon endroit.
Commencez par l’analyse. Avant d'outiller, cartographiez. Un audit rapide de vos dépenses indirectes : qui achète quoi, à combien de fournisseurs, hors ou dans un cadre, tout cela révèle presque toujours des surprises, et suffit à identifier les deux ou trois catégories où l'enjeu est le plus fort.
Prenez les achats indirects comme terrain d'entrée. Justement parce qu'ils sont moins stratégiques individuellement, ils sont le terrain d'apprentissage idéal : on y teste les catalogues, les workflows et la traçabilité sans mettre en risque le cœur de l'activité. Les gains obtenus financent et légitiment l'extension au reste.
Mesurez tôt, mesurez simple. Fixez-vous dès le départ un ou deux indicateurs lisibles : la part des commandes passées dans le cadre référencé, le nombre de fournisseurs actifs par catégorie, le délai moyen de validation. Ils suffisent à démontrer la valeur du chantier et à emporter l'adhésion en interne, bien mieux qu'un tableau de bord exhaustif que personne ne consultera.
Servez-vous de l'échéance de 2026 comme déclencheur. L'obligation de facturation électronique n'est pas qu'une contrainte de plus : c'est l'occasion de mettre à plat toute la chaîne, de la commande à la facture. Autant faire d'une contrainte réglementaire le point de départ d'une reprise de contrôle plus large.
Reprendre la main sur ses achats indirects n'est pas un projet de réduction de coûts déguisé. C'est un projet de lisibilité. Une entreprise qui sait qui achète quoi, auprès de qui et dans quelles conditions a déjà gagné l'essentiel : elle ne subit plus sa dépense, elle la pilote. Les économies suivent, logiquement.
Et à l'heure où la facturation électronique va rendre chaque flux visible, de l'administration fiscale à vos partenaires, cette lisibilité cesse d'être un confort de gestion pour devenir un prérequis. Autant en faire une force plutôt que de la subir.
Pour aller plus loin, découvrez notre plateforme d'e-procurement ou demandez une démonstration adaptée à votre contexte.
Lancement en1 mois avec notre solution tout-en-un
Spécialiste du e-commerce B2B
Équipe intégration pour simplifier votre projet
Morgan Clark
Platform manager chez Label Corner
"Le service client est très réactif et la plateforme reste simple d'usage.
La solution est très performate, avec un bon rpport de prix et permet une impléentation rapide."
