Le catalogue d'un distributeur a longtemps été limité aux produits qu'il stocke, référence et vend directement. Mais les acheteurs professionnels attendent désormais davantage , ils veulent pouvoir couvrir un besoin complet depuis un même point d'accès, même lorsque toutes les références ne sont pas proposées directement par leur distributeur.
Les marketplaces répondent à cette évolution en permettant d'élargir l'offre sans porter l'intégralité du stock. Le distributeur peut ainsi intégrer des vendeurs tiers à son environnement commercial et proposer des références complémentaires à celles qu'il vend déjà.
Mais ouvrir son outil à des vendeurs tiers ne revient pas à ajouter une fonctionnalité à un site e-commerce. Le distributeur change progressivement de rôle, il continue à vendre ses propres produits, mais devient aussi l'opérateur d'un écosystème de vendeurs.
Cette évolution transforme six dimensions de son activité : le catalogue, le modèle économique, la donnée, la force de vente, la gouvernance et le portefeuille de partenaires.
Le sujet prolonge directement celui du choix entre marketplace B2B, e-commerce B2B et e-procurement. Une fois le modèle choisi, reste à comprendre ce qu'une solution marketplace B2B implique concrètement pour l'entreprise et son organisation.
Pour un distributeur, le catalogue a historiquement été une extension de son organisation physique avec des marques référencées, entrepôts, stocks régionaux, accords fournisseurs et capacité logistique déterminent ce qu'il peut proposer à ses clients.
L'ouverture à des vendeurs tiers change cette logique.
Le distributeur peut désormais référencer des produits qu'il ne stocke pas lui-même. Le vendeur tiers conserve la responsabilité de son offre et de son stock, tandis que le distributeur met à disposition l'environnement commercial dans lequel l'acheteur découvre, sélectionne et commande ces produits.
Pour l'acheteur, l'intérêt est immédiat, à savoir éviter de multiplier les fournisseurs et les interfaces pour couvrir un même besoin.
Un professionnel qui prépare un chantier, réapprovisionne un atelier ou constitue une commande industrielle peut avoir besoin de références que son distributeur habituel ne possède pas en propre. Si celles-ci sont disponibles auprès de vendeurs partenaires sur la même plateforme, il peut les retrouver sans changer d'environnement d'achat.
C'est l'un des intérêts du modèle marketplace, élargir l'assortiment sans devoir acheter, stocker et financer chaque nouvelle référence.
La marketplace ne remplace donc pas le catalogue existant. Elle l'étend.
C'est là qu'intervient une solution marketplace B2B, elle permet de réunir sur une même plateforme les produits du distributeur et ceux de vendeurs tiers, avec des règles différentes selon les vendeurs, les clients ou les catégories.
L'enjeu n'est pas simplement d'afficher davantage de références. Il consiste à conserver une expérience d'achat cohérente alors que plusieurs entreprises contribuent au catalogue.
Pour le distributeur, la problématique devient donc de savoir quelles références ils doivent vendre directement et lesquelles ont-ils intérêt à proposer via un partenaire.
L'ouverture aux vendeurs tiers pose souvent une première question aux directions commerciales, que devient la marge sur les produits qui ne sont plus vendus directement ?
C'est une mauvaise manière de poser le problème. Une marketplace ne consiste pas à remplacer systématiquement une marge par une commission. Elle permet de faire coexister plusieurs modèles économiques au sein du même catalogue.
L'OCDE identifie plusieurs mécanismes utilisés par les marketplaces.
Le distributeur peut donc construire un modèle combinant plusieurs sources de revenus selon les catégories et les profils de vendeurs. C'est l'un des apports d'une solution marketplace B2B, ouvrir des leviers de revenus au-delà de la seule marge produit.
La commission transactionnelle constitue souvent le premier levier. Mais elle peut être complétée par des services destinés aux vendeurs, à savoir la mise en avant de produits, visibilité sur la plateforme, services additionnels ou fonctionnalités spécifiques.
L'intérêt du modèle est précisément de ne pas limiter la valeur économique de la plateforme aux produits que le distributeur possède lui-même.
Prenons un distributeur de pièces détachées automobiles.
Il vend directement ses propres filtres, plaquettes et pièces d'usure. Il décide parallèlement d'intégrer un vendeur spécialisé dans l'outillage pour garages.
Le vendeur tiers conserve son stock et expédie ses produits. Le distributeur perçoit une commission sur les ventes réalisées par ce partenaire.
Sur la même plateforme, ses propres produits continuent de générer une marge directe.
Les deux modèles économiques coexistent donc dans un même environnement commercial, avec des contraintes différentes en matière de stock, de capital immobilisé et de marge.
La tentation peut être forte d'ouvrir l'ensemble du catalogue aux vendeurs tiers pour maximiser rapidement le nombre de références.
Ce n'est pas nécessairement pertinent.
Les produits qui portent la différenciation du distributeur, sa marque propre ou une part importante de sa marge peuvent rester commercialisés directement. Les vendeurs tiers peuvent, eux, compléter l'assortiment sur les références difficiles à stocker, les produits de niche ou les catégories pour lesquelles la demande existe sans justifier un investissement en stock.
L'ouverture d'une marketplace B2B devient alors un travail d'arbitrage catégorie par catégorie.
L'élargissement du catalogue modifie aussi la position du distributeur face à la donnée.
Dans un modèle traditionnel, il connaît principalement ce qui se passe sur son propre catalogue, les produits consultés, les ventes réalisées, les stocks disponibles et les demandes de ses clients.
Une marketplace lui donne une vision plus large. Il peut observer les recherches effectuées par les acheteurs, les catégories qui génèrent de la demande, les produits proposés par les différents vendeurs et les espaces dans lesquels l'offre reste insuffisante.
Cette position est stratégique.
La Commission européenne souligne que les plateformes concentrent une quantité importante de données sur les entreprises qui y opèrent et qu'elles déterminent les conditions dans lesquelles ces données peuvent être accessibles.
Dans une marketplace, l'opérateur se trouve donc au centre des flux d'information entre vendeurs et acheteurs.
Une étude de la Toulouse School of Economics consacrée à la divulgation d'informations et à la concurrence sur les marketplaces montre également que l'accès à l'information peut influencer directement les conditions de concurrence entre vendeurs.
La donnée devient ainsi à la fois un actif commercial et un sujet de gouvernance.
Pour le distributeur, l'intérêt est surtout de pouvoir identifier des tendances qu'il ne pouvait pas nécessairement observer avec son seul catalogue.
Cette vision peut alimenter les décisions de référencement, les négociations fournisseurs et les choix d'assortiment.
Mais elle impose aussi des règles claires sur l'utilisation et le partage des données. Plus le distributeur devient central dans l'écosystème, plus la gouvernance de cette information devient importante.
La marketplace B2B est parfois présentée comme une menace pour la force de vente, si les clients commandent directement sur la plateforme, que reste-t-il à faire aux commerciaux ?
En pratique, le changement porte surtout sur la nature de leur travail.
Digital Commerce 360 souligne que la digitalisation des achats peut libérer les commerciaux d'une partie des tâches répétitives de prise de commande pour leur permettre de se concentrer davantage sur le service, la fidélisation et le développement des comptes de toutes tailles.
Prenons un commercial qui consacre chaque semaine plusieurs heures à enregistrer des réapprovisionnements récurrents.
Si ces commandes peuvent être passées directement sur la plateforme, ce temps disparaît de son agenda.
Mais il ne doit pas disparaître de la stratégie commerciale.
Il peut être réinvesti dans les comptes stratégiques, la négociation de contrats-cadres, la prospection, le conseil ou le développement de nouveaux besoins.
La plateforme prend en charge une partie de l'exécution. Le commercial peut davantage se concentrer sur les situations dans lesquelles son intervention apporte une réelle valeur.
L'arrivée de partenaires ajoute une autre dimension.
Le distributeur ne gère plus uniquement un portefeuille de clients. Il doit également développer et suivre un portefeuille de vendeurs, identifier les partenaires pertinents, négocier leurs conditions, suivre leurs performances et résoudre les éventuels problèmes commerciaux.
La force de vente peut donc évoluer vers des rôles davantage orientés compte, développement et animation de partenaires.
Cette évolution ne se fait toutefois pas automatiquement. Les compétences nécessaires pour gérer un réseau de vendeurs tiers ne sont pas les mêmes que celles nécessaires pour vendre son propre catalogue.
Une formation et une clarification des responsabilités sont donc nécessaires dès le lancement du projet.
Vendre ses propres produits et opérer une marketplace ne présentent pas le même niveau de responsabilité.
Dans le premier cas, le distributeur maîtrise directement son catalogue, ses produits et ses conditions commerciales.
Dans le second, il doit également définir les règles qui s'appliquent à plusieurs entreprises présentes sur sa plateforme.
Les sujets dépassent largement la gestion des catalogues.
Les enjeux identifiés dans l'écosystème Marketplace Risk couvrent notamment la fraude, la conformité, l'identité des vendeurs, la fiscalité, les conditions d'utilisation, la gestion des incidents et les sujets de trust & safety.
Une marketplace multi-vendeurs nécessite donc une organisation capable de traiter ces questions dans la durée.
Le distributeur devient responsable du cadre dans lequel les vendeurs opèrent.
Cette responsabilité est également encadrée par la réglementation européenne.
Le Digital Services Act prévoit notamment des obligations concernant les vendeurs professionnels présents sur les marketplaces, avec la collecte et la vérification de certaines informations avant qu'ils ne puissent proposer leurs produits aux consommateurs dans l'Union européenne.
Pour un opérateur, cela signifie que l'ouverture à des vendeurs tiers ne peut pas être pensée comme un simple projet commercial ou technique.
Le cadre contractuel, les procédures de contrôle, la gestion des incidents et les responsabilités de chaque partie doivent être définis en parallèle.
Le B2B ajoute ses propres contraintes commerciales.
Un acheteur professionnel peut bénéficier d'un tarif négocié, de conditions de paiement particulières, d'un niveau de service contractuel ou de règles d'approvisionnement propres à son organisation.
La marketplace doit donc pouvoir gérer des relations commerciales plus complexes qu'un simple prix public unique.
C'est notamment ce qui rapproche certains projets de marketplace B2B des problématiques d'e-procurement, il ne s'agit pas seulement de rendre une offre disponible, mais de structurer et d'encadrer les achats professionnels.
Dernier changement : le distributeur ne gère plus uniquement un catalogue. Il gère également un portefeuille de vendeurs.
La différence est importante.
Une marketplace multi-vendeurs ne crée pas de valeur simplement parce qu'elle compte davantage de partenaires ou davantage de références. La qualité et la complémentarité de l'offre comptent davantage que le volume brut.
Les données de la DGFiP illustrent cette concentration. Son analyse des ventes réalisées sur les plateformes en France estime à 39 milliards d'euros le chiffre d'affaires réalisé par des vendeurs tiers en 2022. Elle indique également que les 10 % de vendeurs réalisant les chiffres d'affaires les plus élevés représentent entre 60 % et 90 % des montants de transaction selon les plateformes.
Pour un opérateur, cela signifie que tous les vendeurs ne contribuent pas de la même manière à la performance de la plateforme.
Le travail consiste donc à structurer un portefeuille.
Certains partenaires apportent des catégories stratégiques. D'autres complètent une gamme. Certains génèrent un volume important tandis que d'autres jouent un rôle plus ponctuel dans la profondeur du catalogue.
Le distributeur doit pouvoir mesurer ces contributions, fixer des objectifs et décider où concentrer ses efforts commerciaux.
L'objectif n'est pas d'accumuler des vendeurs. Il est de construire une offre suffisamment large, pertinente et performante pour répondre aux besoins des acheteurs.
Ouvrir son outil à des vendeurs tiers transforme progressivement le rôle du distributeur.
C'est ce changement de rôle qui doit guider le choix d'une solution marketplace B2B. La technologie constitue le socle, mais le projet concerne l'ensemble de l'organisation commerciale.
Si vous souhaitez évaluer concrètement ce modèle pour votre activité, vous pouvez demander une démonstration de la plateforme B2B.
Commencez par les catégories que vos clients recherchent mais que vous ne stockez pas, ou que vous stockez difficilement en raison d'une faible rotation ou d'un assortiment très large.
Les catégories qui portent votre différenciation et votre marge peuvent rester commercialisées directement. Les vendeurs tiers peuvent compléter l'offre sur les références de niche ou les produits pour lesquels le stockage n'est pas pertinent.
La plateforme peut absorber une partie des commandes récurrentes et libérer du temps pour les commerciaux. Celui-ci peut être consacré au développement des comptes stratégiques, au conseil, à la négociation et, lorsque le modèle le prévoit, à l'animation des vendeurs partenaires.
Le rôle évolue donc davantage qu'il ne disparaît.
Le Digital Services Act prévoit notamment des obligations relatives aux informations concernant les vendeurs professionnels présents sur les marketplaces. D'autres obligations peuvent s'ajouter selon le secteur, les produits proposés et les relations contractuelles entre les parties.
La gouvernance juridique doit donc être définie dès la conception du modèle.
Non. L'OCDE identifie plusieurs mécanismes de monétisation : commissions sur les ventes, abonnements fixes, services additionnels et frais liés au volume ou à la valeur des transactions.
Le modèle économique peut donc combiner plusieurs sources de revenus.
Il faut définir des règles claires entre catalogue propre et offre tierce : catégories ouvertes, produits réservés, conditions de référencement, règles de mise en avant et éventuelles priorités commerciales.
Le sujet est d'abord commercial et stratégique avant d'être technique.
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Morgan Clark
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